中国过去几十年的发展,造就了不少商界神话,那些光芒四射的传奇企业,在国际上已饶有地位。但是,在天文数字的营业额和市值背后,中国的大企业仍然主要关注国内市场;难怪我曾听说,国内企业已俨然造就了一个自给自足的“生态系统”。广东话有一句俗语:“塘水滚塘鱼”,这里不妨借用作譬喻:中国市场是一个消费能力不断扩大的“巨塘”,国内大企业的“鱼”要是只做这个“塘”的生意,也足以在财务数字上登上世界前列。
这种丰厚资本,足以让国内企业收购国外生意,踏出走向世界的第一步。例如英国薄饼连锁店Pizza Express,数年前以九亿英镑的天价被联想控股的资金收购,成了令西方观察者咋舌的新闻,而这只是很多例子中的一个而已。有意思的是,根据一些报道,收购者的目的是要令连锁店在国内市场独占鳌头。即是说,进军国际的用意,是利用外国的品牌,曲线打本土战。
反过来说,内地企业如何能在国外立足,令自己的产品和服务在国外得到像国内一般的成功,仍是一个挑战。我看,文化差异会是个中一大关键──市场销售方面,不同文化的市场与顾客都有不同的口味与要求;管理方面,要有效扩展至国际,也得对不同文化员工的心态与价值观有所掌握。
先得说,就如另一句广东俗语:“一样米养百样人”,人与人之间本就是十分不同的,即便是同一文化以至同一城市的人,也可以多种多样;但说到底,在同样传统与社会氛围下长大的人,跟其他文化的人,会有些大体上的相异。企业要走出世界,要洞明的就是这些大体上的相异。
社会心理学对于东西方人心理的经典区分是:东方人偏于集体主义,重视共识和合群;西方人则偏于个体主义,重视独特与自我。这种区分多年来经历过不少理论与实证上的调整,也有研究者指出其他重大区分的,例如学者Geert Hofstede 提出的文化价值六大向度;但集体/ 个体的概念,一直是一个主要的议题。你要是想想你身边遇过、见过的中西文化差异例子,大概也会觉得它大致上很贴切。
就说几个例子。从粗劣山寨货到“变种的苹果”,近年亚洲产品的设计风格,主要还是追摹被确认受欢迎的西方创新;所谓跟风,毕竟也是服从大多数集体口味的心态。西方的创新,却是很多特立独行的企业家,像Elon Musk 那样义无反顾地追求别人难以相信会行得通的空中楼阁,更以此为荣。很多空中楼阁最后都会坍塌,但剩下的少数会成为未来世界的生活栋梁。过去几十年的信息科技发展,已给予了我们不少例子。
来自东西文化的顾客的行为差异,也有集体与个体的对比。譬如曾听过这样的论点:东方人用社交媒体,多是要维持已有的联系,与亲戚朋友互通信息,分享生活;西方人用社交媒体,则多是为了建立新的联系,向不认识自己的人介绍自己。对,还是不对?我不敢言之凿凿;但骤听下去,这说法也有所反映现实吧。
东方人的集体观念比较强,还影响到他们对风险的态度。学者Christopher Hsee 和Elke Weber 曾提出“ 垫褥假设”(Cushion Hypothesis),认为东方人较西方人愿冒金钱上的风险,例如赌博,东方人会安心设想:就算一旦输掉了钱,也有亲友接济支持。不过要指出,风险是一个多元概念,金钱上的风险跟道德上的风险很不同,而“垫褥假设”是以金钱上的冒险为题旨的。
还有各式各样的文化差异研究,在管理学、市场学、决策科学和心理学等范畴,多年来积累出不少智慧,以上只是拉扯略谈而已。较近年的研究,更指出一个人的文化心理不会是铁板一块,而是可以随当下外界声色而变化的,特别是所谓双文化或多文化的人。我在香港长大,深深明白到香港的华洋杂处,使香港人长久置身东西文化的影响之下,令他们──尤其是较年轻的一代──成为一个多文化族群。很多研究证明,对于多文化族群,你在一时之间给予他们多一些某种文化的刺激,哪怕是一面国旗或一些文字描述,他们的心态和行为,就会暂时偏于那文化。我曾参与的一项研究,其中一个实验,对象是一群念高级商管课程的泰国学生,他们从小接触东西方文化,可以流利说泰语和英语。实验中,他们要进行一项很简单的模拟网上购物活动,但一半人的实验接口语言是泰文,另一半是英文。三个月后,同一批人做同一个实验,但原来用泰文的变成用英文,原来用英文的变成用泰文。结果发现,当他们模拟网上购物时,使用的语言可导致不同的行为:东方语言会令他们的购物行为,较符合由集体主义假设衍生的预期;西方语言则会令他们的购物行为有个人主义色彩。成语“橘逾淮为枳”,说的是同一种事物,在不同环境下会表现出不同的样貌,或许可描写当中的玄机吧。
我看,这类研究的启发与应用潜力会愈来愈重要。我们在经济与生活水平不断提升之际,总会以这种那种方式,愈来愈多接触西方文化;另一方面,西方亦必须更积极面对和吸收东方文化。一、两代之后,世界可能会是多文化族群为主,而对于企业的管理和市场来说,要在多文化的世界独占竞争优势,一要先得认识各文化的大体差异,例如集体化与个人化的差异;二就是明白如何透过各种策略──其中最基本的正是语言本身──去导引顾客或员工的文化心态。在长远的未来,一个企业无论是集中国内还是在国际大展拳脚,这种“文化市场管理”与“文化人事管理”,都会是愈来愈重要的实战学问。
作者:麦华嵩
延伸阅读: 中企海外并购所面临的人力资源挑战以及应对措施 当前,在国家的政策和资金支持下,很多企业开始了走出去的步伐。但中国企业海外扩张绝非一帆风顺,很多企业可以一掷千金,但却对并购后的整合束手无策,使大量资金在人员动荡、劳动纠纷中化为泡影。中国企业在海外并购过程中面临的最大难题,恰恰是最容易被忽视的文化、法律、以及管理思路的融合问题。 1. 忽视人力资源尽职调查 中国企业对人力资源方面的尽职调查认识不足而埋藏了很多劳动风险隐患。事实上,由于国外的劳动力体系与中国本土有着巨大的差异,因此必须在并购交易前进行详尽的人力资源尽职调查。调查的内容包括被并购企业所在国的劳动法令体系、薪酬体系、福利体系、潜在的劳资风险等。 以福利体系而言,很多欧洲国家的养老金使用的是DB(defined benefit)计划,即福利确定型养老金计划。基于会计要求,提供这种计划的公司需要对未来养老金现金流进行预测,并折现后作为一项长期负债体现在公司的财务报表内。并购发生时,收购方往往会忽视对这块长期负债的独立审核,导致低估并购企业的整体负债。高管的遣散费也是一个重要问题。在管理制度规范的跨国企业,高管在任职前通常会与企业签订控制权变更(change in control)时的补偿协议,即一旦企业发生了并购、重组等重大股东变更事宜,公司高管能够享受到巨额的现金或股权赔偿。这项措施能够极大地增加收购方的财务成本,保证企业不会被恶意收购。但是对很多中国企业来说,却是一项从未处理过的棘手问题。如果不在尽职调查中仔细审查高管的合同,就可能在并购时遭遇财务损失。 2. 没能及时制定人力资源整合计划 很多中国企业会在并购交易公布后开始制定各项人力资源管理整合计划,但是事实上,整合计划应该提前,即在开始进行尽职调查至并购交易获批日之间的这段时间,就应该已经开始制定整合计划。这样做的目的是,一旦交易公布,就可以立即着手并后整合,从而最大程度上节约时间。 人力资源整合计划应该包括以下环节:沟通与变革管理、组织架构调整、高管团队安排、岗位变动以及人员安排、员工留任计划以及裁减方案、薪酬福利体系设计、人员转移方案等等。综合而言,就是员工在并购消息公布的第一天希望能够得到的信息必须在今天之前确定下来。 由于并购后所涉及的整合事项非常多,不可能同时完成,因此必须清楚地界定每件事情的优先次序。比如高管任命、高管薪酬、组织架构调整等方案必须尽早决定,在并购消息公布当天就对外公布。而其他岗位的任命和整体薪酬福利制度等方案可以推迟,在最终确定之前都可以延用现有方案。但无论如何,人力资源整合一般在6个月之内初具规模,这也是员工心理能够承受的最长时间。 3. 外派人员管理难题 中国人通常有“父母在,不远游”的思想,对于海外派遣工作持有一种抵触情绪。特别是说服年近中年、具有丰富管理经验的中高端管理人才接受离乡背井、远渡横洋的岗位非常不容易。因此,如果企业进行海外并购后坚持外派中方人员参与国外被并购企业的运行,就必须为这些外派人员设计完善的管理机制。 首先是完善的福利保障体系。韬睿惠悦建议,在制定外派人员福利体系时,要考虑到派遣国消费水平(cost of living)、生活艰苦程度(hardship allowance)等指标。同时,要帮员工解决探亲成本、家属随行、子女入学等问题,使他们能够放心地在国外工作。 其次是岗位管理机制。被并购企业可能在人员数量和经济规模上都小于中国本土企业,但是考虑到其战略地位以及管理难度,建议将外派高管的职级调高,使其能够直接汇报给公司最高管理者,如集团董事会等决策机构。同时,经常性的沟通也是保持外派人员服务质量以及心理健康的重要手段。 最后是外派人员召回计划,即其归国后的安置工作。韬睿惠悦建议,企业在派遣之前,就应该为外派人员制定职业发展规划,告诉他,公司需要他发展哪些方面的能力,以及这些能力将帮助他在归国后得到什么样的职位。或者,与其签订派遣协议,保证其归国后原岗位级别不变,甚至能够得到升迁。 4. 忽视海外的工会力量 在西方企业界,一个公认的管理模式是由资方和劳方共同经营管理企业。工会出于对保护员工利益的考虑,通常会对并购交易做出阻挠、破坏、罢工等行为。比如目前三一收购德国普茨迈斯特公司时所面临的罢工事件,以及上汽韩国双龙在人员整合过程中发生的极其严重的警民冲突事件。因此,处理与协调工会关系是并购交易中非常关键的一步。韬睿惠悦建议,应该制定好针对性的沟通计划,在说服工会的过程中,晓之以理、动之以情,拉近彼此的距离,化解双方冲突。在时间控制上,与工会的沟通可以放在管理层沟通和政府沟通的后面,并按当地的法规与民情,以获得工会认可。在并购交易后,应该积极与工会探讨人员整合的方向和政策,特别是在拟定集体合同,进行薪酬、福利改革,以及人员裁减、留任方面的协商。 5. 核心员工流失 中国企业并购国外企业的一大目的就是向其学习先进的科学技术与管理经验,而这一切的前提就是被并购方的优秀员工能够在新公司继续留任。所以,留住核心员工是中方在并购交易发生后面临的首要问题。完善的留任计划包括识别关键人才、制定留才策略、沟通策略、进行奖金核算、签订留任协议等步骤。 应该在并购交易公布前就制定好关键人才留任奖励计划,包括留任时间、奖金设计、股权分配、行权方式等。2011年3月,中国澳优乳业入主荷兰海普凯诺集团,一举成为中国乳品企业对海外奶粉企业并购第一案。澳优乳业的CEO陈远荣发现,海普凯诺集团的很多核心员工都有离任意向。对此,陈远荣向员工承诺,并购以后一不改变管理模式、二不派驻中方员工、三不关掉工厂。并且,有计划的推出期权的激励制度。通过“三不政策”,澳优乳业安抚并挽留了一部分关键员工。 6. 管理模式的差异 英国经济学家邓宁认为,企业对外投资必备的优势之一是内部化优势,即企业必须有能力把在本土的所有权优势延伸到投资国,与当地投资环境和生产要素更好地融合。这从这个角度上讲,虽然中国企业拥有可以购买全球资产的大量资金,但是这些资金多来源于长年的粗放型生产中人口红利和能源消耗所带来的成本节约,而不是来源于集约化生产和高效管理所带来的价值增值。所以当中国企业购买到发达国家高新技术、品牌、营销手段后,不一定具有管理这些资产的能力和手段。 在国内的粗放型生产中,公司的领导在组织职能并不完善的情况下,往往通过对下级的强势干预来管理企业,而下级也愿意服从领导的安排,公司内部等级分明。这种企业文化倾向于人治而非法治,在西方发达国家的成熟市场,这样的管理模式是较难运作良好的。 结语 中国企业海外扩张之路并不顺畅,民族沙文主义、法律鸿沟、甚至政治体制差异都成为很多国家拒绝中国海外并购的原因。华为、中兴、中化等很多企业遭遇过各国以“国家安全”为由设置的投资壁垒。即使并购得以批准,被并购企业所在国的员工、媒体、工会也通常对中国企业持怀疑态度,认为中国企业雇主形象不佳、员工待遇低劣、管理方式粗暴,担心自己的企业被并购以后会出现“低质化”趋势。对于这些偏见,我们没有特别快捷的解决方式,只能通过制定良好的人力资源体系和人性化管理理念,一步一步地改变各国对中国企业的误解,这也是第一代“走出去”的中国企业所必须肩负的历史使命。